星巴克逃不開價格戰

“我們不是在進行折扣戰或價格戰。我們的業務是基于社區，用高質量的咖啡創造人文聯結，并創造一種體驗?！毙前涂藙撌既?、董事會名譽主席霍華德·舒爾茨近日在一場論壇上就中國咖啡市場的激烈競爭態勢表示，而在瑞幸反超星巴克成為國內咖啡門店數量第一的品牌之際，他這一表態顯得頗為耐人尋味。

在不到一年的時間內，舒爾茨再次來華，足見其對中國市場的重視。目前來看，星巴克在華業績仍在增長，門店也在繼續擴張。星巴克2024財年一季度業績報告顯示，報告期內，其整體營業收入達到94億美元，同比增長8.16%；星巴克中國同期收入增長20%至7.35億美元，同店銷售額增長10%，同店交易量增長21%。截至第一季度末，星巴克中國凈新增門店169家，新進入28個縣級市場，門店總數達6975家。

毫無疑問，星巴克逃不開價格戰的沖擊，如何突圍？中國企業又可從舒爾茨的講話中獲得什么啟示？圍繞這一話題，“財富Plus”的用戶展開了精彩討論，我們選取了其中一些展示如下：

@陳琦

資深媒體人、財經作家

在過去的一年里，中國咖啡品牌在全球的門店總量首次超越美國，以近5萬家的數量躍居全球第一。在產品定價上，瑞幸、庫迪、幸運咖等品牌似乎有意避開星巴克，主打20元以內的中低端市場，而且不斷“砸錢送券”，試圖用低價的群狼戰術圍剿星巴克，借助燒錢補貼換市場的戰略，加快咖啡連鎖品牌的洗牌與格局重塑。

面對中國咖啡市場掀起的價格戰，舒爾茨在表示不會參戰的同時還說，市場競爭會讓數以百萬計的人認識咖啡，隨著時間的推移，顧客會想從低端或打折產品中升級，而星巴克需要做的是，確保自己持續贏得市場尊重，這些消費者就會選擇升級到星巴克。

眾所周知，星巴克的獨特競爭優勢在于它將咖啡、社交和空間融合起來，成為人們在家和工作場所之外的“第三空間”，把消費過程變成一次有格調、有氛圍的人文體驗。為了滿足對門店客群畫像、消費水平、文化屬性、品牌調性等因素的綜合考量，星巴克在選址、裝修和空間面積上都有著較高的品質要求。所以與其說星巴克不打價格戰，倒不如說星巴克不具備打價格戰的條件，一是這是由較高經營成本的單店模型所決定，二是要用定價來維護高端品牌調性，主打一個品質印記，與低價快消的咖啡連鎖品牌區分開，成為消費升級必選項。

同時，星巴克也在試圖從其他方面尋求增長破局，以此抵消瑞幸們的低價沖擊。從目前來看，產品創新、門店下沉、數字化運營、供應鏈重塑是核心突破點，一方面加快產品迭代的周期，用新品刺激存量消費市場，開拓下沉市場創造增量空間；另一方面，通過強化供應鏈、電商渠道、數字化運營環節，增強單店盈利能力和服務能力。

實際上，雖然嘴上說著不會打價格戰，但從其最新財報中可以看到，2023年財年第四季度，星巴克平均客單價同比下降9%，這在一定程度上反映星巴克正在做出一些改變?？傮w來說，價格戰已對星巴克造成沖擊，但它既想保持高端，又想有質量地打入下沉市場，也許只能稍微降低客單價來應對，而強化本土供應鏈也許正是它降價的底氣。

當然，國內咖啡連鎖品牌目前仍主打低價快消的小店模型，星巴克作為“第三空間”的開創者與引領者依然牢牢把控著中高端市場。去年，星巴克全球首席執行官納思瀚首次訪問中國市場，表示未來中國將成為星巴克全球最大的市場。但不得不說的是，價格戰也許只是一眾國產咖啡連鎖品牌在第一階段搶占市場的常規動作，下一階段很有可能會攻入星巴克的“核心防備區”，雙方將展開更加殘酷的廝殺。

@東晴西雨

雖然舒爾茨說星巴克不打價格戰，但是大家都看在眼里，星巴克才是這場咖啡價格戰的最大受害者。很多年前，在星巴克喝咖啡也是非?！靶≠Y”的一種行為，現如今在國產咖啡品牌的價格戰競爭下，咖啡消費已經深入人心，星巴克也被拉下神壇。星巴克現在也可以叫外賣了，包括價格也有一定的調整，這都是因為瑞幸們的9塊9策略所迫，從這個角度來看，星巴克雖然看似不屑于競爭，但是實際上已經身處這個競爭格局之中了。

@王磊Sans Wang

資深營銷顧問，商業專欄作家

面對中國特色的價格戰，星巴克雖然也有危機感，但還是在極力保持自己的文化和價值觀。舒爾茨在談及星巴克成功之道時打了個比方，“我們開始建造一座100層的大樓。如果要建造這樣的大樓，就必須打下足夠強大的基礎來承托增長。增長是充滿誘惑的，它會掩蓋錯誤。但你不能僅依靠增長來發展公司，除非你能提前預測業務增長曲線并相應投資。更重要的是，要持續在企業文化和價值觀上進行投資。這就是我們成功的原因?！?/p>

舒爾茨的講話可以說是“寶藏”，可以給我們一些什么樣的啟示？或許可以有三方面的思考。

首先，星巴克已經形成系統性的持續競爭優勢，而不僅是單點的核心競爭力?？Х葘儆诟偁幭喈敵浞值膫鹘y消費品，企業要形成持續的競爭優勢只有不斷進行戰略定位、戰略取舍和戰略配稱。我們經常會看某種咖啡因口味或價格而成為爆款，甚至形成品牌在短時間內的核心競爭力，但在動態變化和充滿競爭的市場中，僅靠單點的核心競爭力顯然遠遠不夠。從上世紀70年代美國市場風口而發展起來的星巴克之所以長盛不衰，一方面是不斷加深對市場的理解，包括消費者習慣、核心需求以及體驗等，另一方面是持續加強企業的運營管理能力，包括供應鏈、價值觀、企業文化等，形成了系統性的持續競爭優勢。

其次，價格戰確實簡單、直接、粗暴，在短時間內可以說是有效的，但從更長的時間段來看，這種競爭方式對企業的品牌定位、供應鏈以及市場總福利來說都可能會帶來巨大損失，因而也可以說是無效的。價格戰還關系到市場規則和法治，相關管理部門應該對這種競爭方式進行更審慎的管理，才能真正保障消費者的福利。

最后，中國企業除了要持續加強對市場的理解和運營管理能力，還要隨著社會的不斷進步和經濟的不斷發展，提高對“企業價值觀”這一維度的重視，因為這是一個統領性的戰略，不僅關乎企業內部管理，也關乎企業外部影響力。無論是在企業內部實施管理、還是與不同的供應商合作，以“企業價值觀”作為統領，不斷整合多維度的競爭力，并形成自己的競爭優勢，對所有企業來說都是越來越重要的戰略。（財富中文網）

編輯：劉蘭香

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