打造智能制造生態，最核心的環節是什么？

制造業曾經推動實現了中國經濟發展奇跡，在解決就業的同時，使中國加速完成工業化過程。在新的發展格局和發展階段中，制造業更快速和更全面地進化到智能制造時代，科技發展與技術進步，讓制造企業盡享數智化創新成果，數智化浪潮為制造業開拓了更寬廣及更深遠的煥新路徑。

2023年10月12日，在廣州舉辦的《財富》世界500強峰會上，《財富》中國高級編輯岳巍與三位智能制造領域的專家級嘉賓——博世中國執行副總裁徐大全、海爾智家股份有限公司副總裁李洋與麥肯錫全球董事合伙人侯文皓，圍繞“制造業的新期待”這一話題展開了對話。

以下為編輯后的對話實錄。

岳?。褐悄苤圃熳鳛閳鼍?，最核心的要素是什么？

李洋：智能制造這個領域，從要素維度來講有很多，工藝、技術、數據、數字化，但我認為，最重要的是人——人是這里面最核心的要素。因為我們做的最重要的，是滿足用戶的需求。我們經常講沒有成功的企業，只有時代的企業。如何抓住這個時代，非常重要的是員工要跟用戶緊密聯系在一起。海爾提出人單合一模式，就是希望通過把用戶個性化的需求和員工緊密聯系在一起，從而實現用戶價值和企業價值最大化。

岳?。褐悄苤圃熳鳛橐粋€生態，最核心的環節是什么？

徐大全：工業4.0和智能制造，實際上是生產制造技術和通訊技術結合的產業，通過現代化的信息技術，顛覆原來的生產制造模式，其核心是要打造一個生態圈。在這個生態圈中，最重要的可能是“標準制定”。通過同樣的標準，才能把不同公司的生產制造聯合起來。我們最終想實現的，是全面打通從供應、制造到終端客戶的需求，而且是分散式的生產。所以，標準是非常重要的。

岳?。何覀兲岬搅酥悄苤圃斓膱鼍?，也提到了智能制造的生態，從場景到生態，如何實現呢？

侯文皓：智能制造技術是一個應用，要產生效益和產生效率。要實現這些場景，勢必得有背后一系列技術的支持，這需要跟原來傳統的信息系統打通。因此，這是多重技術的排列組合，最后達到一個最優的效果，以最好的技術和資源來支持這些場景的最大化，帶來突變。這個過程當中，一個企業是無法獨善其身的，一定要跟它的生態技術合作伙伴共同去做。部分的核心場景，因為安全、數據等問題，可以只是自己打通，但大量的DT技術、AT技術、AI技術，是要跟合作伙伴建立非常好的戰略合作，共同導入，才能建設共生的生態環境。

岳?。簾o論場景還是生態，都有一個重要的標志物——燈塔工廠，請兩位來自企業的嘉賓“自行報告”一下各自的燈塔工廠數量。

李洋：海爾現在一共是6家，基本上全國各地都有布局。

徐大全：博世目前全球有4家燈塔工廠，其中3家在中國，蘇州工廠、無錫工廠以及長沙工廠。從全球來看，大概有132家燈塔工廠，50家是在中國，這個數字，我覺得非常令人振奮。

岳?。哼@的確令人振奮，如何解讀這個數字。

侯文皓：燈塔工廠的背景是六年前世界經濟論壇引領，麥肯錫支持。我們在全球找了幾千家企業海選，已經有十輪評出了132家，現在正在評第十一輪。這132家燈塔工廠涉及到20多個國家和20多個不同的行業，在中國地區有50家燈塔工廠，未來還會有更多中國的燈塔工廠涌現出來，這也體現了過去這幾年，中國的制造業企業數字化轉型沒有按下暫停鍵，反而按下了加速鍵，領先的頭部企業已經在數字化轉型的成熟度和先進性方面具有了相當規模和前瞻性、引領性。

2023年10月12日，廣州?！敦敻弧肥澜?00強峰會現場。左起：《財富》中國高級編輯岳巍、博世中國執行副總裁徐大全、海爾智家股份有限公司副總裁李洋、麥肯錫全球董事合伙人侯文皓

岳?。喝绾巫専羲S不只是一個標本，而是成為樣本，能夠復制和普及，而不只是放在那里供參觀、供瞻仰？

徐大全：燈塔工廠通過工業4.0的概念，圍繞自動化、數字化、互聯化等方面進行打造，實際上給我們的經營帶來很多好處，降低了生產成本，改善了質量問題等；從工廠角度來說，存在一種動力，向這個方向努力。博世在智能制造端做兩件事，一方面，在博世全球140多家生產制造基地內部來拓展工業4.0的概念，即不斷把我們全球共同的生產線、共同的產品完全連在一起，這對博世全球互通、交換信息、管理、質量來說有很多好處；另一方面，我們也給外部提供咨詢解決方案，把我們的實踐經驗拓展到外部。因此，博世成立了多個區域的工業4.0創新中心，在不同的區域給行業伙伴提供咨詢和解決方案。

李洋：燈塔工廠非常重要，它就像燈塔一樣帶領著大家朝著一個方向前進。海爾的燈塔工廠主要模式是大規模、個性化定制。我們經常講，產品是有形的，服務是無形的，只有體驗是令人難忘的。對用戶個性化需求加以滿足的呈現和獲取是對用戶最有價值的，目前燈塔工廠如何能通過這種模式創造出用戶的這種體驗和價值，是我們現在重要的思考內容。

海爾是做家電的，用戶到底需要的是什么？只是一個冰箱嗎？用戶需要的可能是一個保鮮方案。同樣，用戶僅僅是需要保鮮嗎？用戶需要的是對美食的需求。我們要從這個方向去延展如何從一個小制造到一個大制造。

岳?。阂粋€很重要的問題是，智能生產不僅僅是生產過程需要體現智能，終端也要體現智能。

李洋：對，隨著互聯網、物聯網技術的進步，我們跟用戶的距離已經被大大壓縮，以前工廠的工人不知道用戶的需求，只是按照設計的、開發的標準去制造，但現在已經不是這樣，用戶的任何一個需求和反饋都能第一時間通過數字化的平臺，比如互聯工廠的平臺到達工人，這樣他會快速響應，我們整個反饋周期會更短，同時能創造更多的用戶體驗，這對用戶是增值的，對于企業自然也是增值的。

徐大全：工業4.0這個概念已經不是局限于當初我們設想的生產的自動化和智能化，而是顛覆了整個生產模式，把生產和消費端、客戶的需求以及供應端全部打通，以一個完整生態鏈來提供服務。這從制造角度來說是一個根本性的變革。

李洋：全球目前有50多家端到端的燈塔工廠。所謂端到端，它是上游跟研發、采購、計劃打通，下游跟物流、交付、渠道、終端客戶打通，這樣一個端到端的打通，形成數字鏈條，以訂單、研發、產品這樣的主線去更好地為客戶服務，這是一個非常好的規模性的做法。

有超過50%的企業不止有一家燈塔工廠。一個普遍現象是，首先，不是單兵作戰，而是有一個整體的數字化轉型戰略，不止是制造端，而是有端到端的戰略考慮；第二，有一個整體的團隊，一般都一把手在專門進行推進，形成了各種專業的能力，這種推進方式，是一個組織機制和一群人在進行整個數字化轉型的規模性推廣，只有實行規模性推廣，才能把數字化轉型的效益榨干吃盡，我覺得這是這些企業的成功秘訣。

岳?。褐悄苤圃祀m然是由機器來完成的，但事實上，實現它的是組織和人。針對C端的智能制造和針對B端的智能制造，有多大的共通，有多大的差異？

徐大全：其實沒有差異，只是C端更直接。對博世來說，我們把產品供給主機廠，主機廠再到C端，博世雖然在整個鏈條上處于相對后置的一環，但在理念和實現目標上是一樣的。比如這樣一個場景，客戶要買一臺車，下單所需的配置，下完單后信息迅速傳導到整個供應鏈，主機廠圍繞這個客戶的需求，迅速把車生產出來并實現交付。在這個場景中，嚴格意義上來說，B端跟直接C端的企業沒有區別，對我們來說可能要更多地配合主機廠，成為整個生產制造生態中間的一個環節。

岳?。核灾悄苤圃鞈摯嬖谝粋€通用的、普適的標準對嗎？這個標準是什么？

侯文皓：這個標準因企業而異，但是標準最后的驗證還是真金白銀的落地。技術也好、業務場景也好，最后要看落地后真正給終端消費者帶來的價值。這些價值不管是價格，還是交付周期，還是整個質量水平，甚至我們經常講的客戶客制化的需求——現在的消費者是“既要、又要、也要、更要”——我們要思考怎樣綜合性地提供這些服務或者產品，能夠給客戶帶來價值，我覺得終端消費者是檢驗智能制造好壞的最重要的標準。

岳?。骸凹纫?、又要、也要、更要”，是智能制造發展起來之后培育出了這樣的消費者，還是因為消費者有這樣的需求，從而催生了智能制造的大發展？

侯文皓：這些需求一直在，只是沒有被很好地滿足。中國這樣一個場景，尤其是電商，中國擁有最挑剔的終端客戶、終端的消費者?，F在是他們在倒逼企業做數字化轉型，做到“既要、又要、也要、更要”，而且倒逼的越來越嚴——我們看到消費者對運營指標要求特別嚴，同時我們發現智能制造、工業4.0這些技術現在變得可實現，這些技術做得越來越便宜，如果形成規模性，投資回報還是不錯的。從技術側來說，我們現在正是一個最佳的時機來推動服務好客戶，所以是需求和技術兩端推動來實現現在這么好的數字化轉型，但最終還是消費者倒逼，我接觸的很多燈塔企業都說“我們是被逼的一定要這樣做”。

徐大全：客戶的需求是存在的，比如消費者想定制化一臺車，那是很昂貴的，更多的是主機廠設計好，工程師定義了產品，消費者在里面做選擇。但在未來，工業4.0能將定制化的整個渠道成本變得非常便宜，人人都可以定制，相當于福特開始流水線生產以后，把只有“少數人買得起的車”普及成“人人都可以擁有車”，這是福特的生產線帶來的巨大變革?，F在的工業4.0就希望在將來滿足消費者的個性需求。

岳?。簩χ悄苤圃靵碚f，工業4.0是智能制造的節點，還是智能制造是工業4.0的標志？

李洋：傳統來講，工業有1.0、2.0、3.0，從電氣化、自動化、智能化，未來肯定還有5.0、6.0……最終核心還是用戶的需求，用戶的需求能否被滿足。方法和手段，比如大規模定制的模式、組織變革的模式都是圍繞這個核心來的，所以我們也希望未來我們一起在中國在全球能夠去引領這個行業的趨勢。

岳?。褐悄苤圃旄拍顝奶岢龅浆F在不斷地被豐富，它代表智能制造不是停滯不動的，而是要向前不斷發展的，推動它向前發展的最重要的力量是什么？

侯文皓：最早的智能制造，是工業4.0帶來的在生產端推進數字化尤其是智能化的技術，使得能夠帶來比較好的成本的降低、質量的改善、庫存的下降?，F在智能制造已經不限于四堵墻之內，已經延伸到了上下游整個價值鏈的打通。

另外，它也越來越智能化?，F在已經不存在一個企業做一個看板，做一個大屏，數據互聯了就能說是智能制造。用大數據、先進分析、人工智能，進行自判斷、自決策、自反饋、自控制，在燈塔企業里面，現在越來越多，從技術的先進性，智能化的角度也有更好的深度，背后當然是組織、人才他們在推動這些事情，也包括客戶的需求。

岳?。褐悄苤圃觳荒苤皇且粋€產品、一條生產線、一座工廠，一家企業，它應該是一個完整體系。建成這樣一個體系最大的困難是什么？

李洋：因為用戶的個性化需求是非常多樣的?，F在不是用一個標準化的產品或者服務能夠去滿足所有用戶的時代了。海爾的“人單合一”中“單”就是用戶的需求，“人”是企業的每個員工，包括小的團隊，我們把它構成了整個生態鏈上的小微群，圍繞用戶的需求快速響應，這里面運用了數字化的技術，但最終來講還是圍繞著用戶。如何打造這種能力，是企業的核心競爭力，這是我們目前來講正在思考和推動的。

徐大全：打造工業4.0有一些具體的問題要應對，比如標準和網絡信息安全，但最主要的是理念的變化。工程師、管理者習慣基于自己的認知來設計產品，認為這個產品是客戶需要的，但這跟真正的客戶需求往往是有差別的。從這種“我設計產品，賣我的產品”的觀念，在未來轉變成“依靠信息技術實現客戶需求，并滲透到到產品設計端”，這樣一個觀念的轉變是非常重要的。對于一些企業來說，也需要相應地調整組織結構，從而往這個方向轉變。

侯文皓：這是從我到我們的過程。我們經常說自己的研發通過數字化把效率提上去，研發人員減少，但怎樣把營銷跟研發、生產、質量打通？我們特別提倡跨職能、跨組織的方式，以客戶最終的需求打通組織、打通流程、打通工作模式，我覺得這可能比數字化技術本身更重要。（財富中文網）